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Category: CSP

Implementing a Shared Service Center in Accounts Payables : key success factors

Implementing a Shared Service Center (SSC) in accounts payables is a complex project, as it involves a deep change in the accounting organization and in the flow of documents. You have to take into consideration several dimensions :
- the technical aspect : both in terms of accounting and of information systems
- the political and social aspect : coming from the resistance to change and of the possible impacts for the accounting organization
- the economic aspect : it represents an investment in resources (for building and managing the project team, for the possible recruitments or transfers of personnel, for the training) ; it may also lead to some technical investments (in information systems adaptation, in electronic document management – EDM). Therefore returns will be expected from such a project
Obviously, the project’s complexity is increasing significantly when the SSC is located in a foreign country, and with a different language.

Here are some basic rules to follow in order to be successful, once the decision has been taken :

 

Rule 1: have full support from the teams
It is not always easy to get the support from the involved teams and from the management. The project might be interpreted (often wrongly by the way !) as a reduction of the scope of activity and of responsibility ; it also means a change in the working habits and a possible social impact.
You will have
• to convince of the feasibility and viability of such a project,
• to clarify the rules of governance between local accounting teams and the SSC (local teams will continue to have still some responsibilities on the AP accounting, as it will continue to affect their accounts) ,
• to explain the interest of the project. It can be economic , but it may bring also some benefits in terms of organization (developing synergies or expertise, local accounting teams focused on tasks with higher added value , strengthened controls and services … )

 

Rule 2: design a feasible and gradual implementation plan
Learning to work in the framework of SSC requires an adjustment period. So it is strongly recommended to proceed in different stages starting for example with a site, a subsidiary, or with a type of invoices. This will allow teams to get some know-how , to learn how to work with off-site colleagues, to write adequate and operational procedures.

 

Rule 3 : mapping the different categories of invoices and designing corresponding clear processes
The mapping of the different types of invoices and of their approval process is really key because with the SSC you will lose the proximity and thus the  flexibility or fluidity you usually solve issues. You will have , for example, to distinguish :
- Purchase invoices impacting inventories : the approval of these invoices is usually easier because they are associated with an order and a reception already recorded and booked in the system .
- Non inventory purchase invoices : the process will be different depending if the document is linked or not to a purchase order, if it is a regular service invoice (rent, leasing….) or not, on how the payment will be done (direct debit, bank transfer…)
For each group of invoices, you have to define the appropriate accounting policies (GL accounts, cost centers , project codes … ) . In some cases, you have to define a rule for each supplier, especially if the documents are not easily understood by the CSP (language problem ) …

 

Rule 4 : Define the documentation flow for accounting and approval

The questions usually to be answered by the time of the SSC implementation are : should you change the address where suppliers are sending the documents ? Should invoices be sent directly addressed to the SSC center ? Or should they still to be sent to the site (and transmitted to the SSC by scan or through the EDM system) ? How will you the invoices : by email or by normal post ? Who is validating the invoice ? When and how ?

 

Rule 5: define the rules for VAT management
This question is crucial particularly in Europe and especially if the SSC is relocated in another country and above all outside EEC . The VAT mechanisms are not completely identical in all European countries and make therefore things not easy to understand for a non European accountant. A very precise process for VAT needs therefore to be designed together with a good documentation and training.

 

Rule 6: define processing rules for exceptions, problems solving, for managing suppliers reminders
The working rules of the AP SSC must clearly define who is responsible for solving problems (price issue, quantity issue, a new type of invoice, discount) , how are followed outstanding not booked invoices.
Similarly, you have to define in advance by whom and how are managed suppliers reminders ….

 

Rule 7: regular monitoring
Regular monitoring (through regular meetings , video conferences or conference calls ) after the go live enables to keep a link and therefore a good cooperation between local teams and the AP SSC to ensure a continuous good quality service, and to address faster pending issues.

The design and implementation of a SSC in Accounts Payables , even if it is a complex project is a great tool to increase the efficiency or the professionalism of accounting teams. It is generally a good starting point for other projects to be handled through shared financial services (assets management , accounts receivables , cash collection, treasury ledger… )

 

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Les règles pour réussir la mise en place d’un CSP comptabilité fournisseurs

Mettre en place un Centre de Services Partagés en comptabilité fournisseurs constitue un projet complexe, car il implique un changement en profondeur de l’organisation comptable et des flux de circulation des documents. Il faut bien évidemment prendre en compte les différentes dimensions du projet :
- l’aspect technique : au niveau comptable et systèmes d’information
- l’aspect politique et social : provenant des possibles résistances au changement et des impacts au niveau de l’organisation comptable
- l’aspect économique : il s’agit forcément d’un investissement en temps (pour l’équipe projet, pour le recrutement ou le transfert du personnel, pour la formation), et éventuellement en moyens techniques (adaptation des systèmes, outils de gestion documentaire), qu’il conviendra de rentabiliser.
Bien évidemment, cette complexité est accrue si le CSP est implanté dans un pays étranger.

Voici quelques règles de base à respecter pour réussir ce projet , une fois que la décision a été prise :

Règle 1 : avoir le soutien des équipesIl n’est pas forcément aisé d’avoir le soutien des équipes et du management : cela peut être interprété (souvent à tort d’ailleurs) comme une réduction du périmètre d’activité et de responsabilité et surtout cela signifie un changement des habitudes de travail et un possible impact social. Il faudra donc rassurer sur la faisabilité et viabilité d’un tel projet, clarifier les règles de gouvernance entre les équipes comptables locales et le CSP (le transfert de la comptabilité fournisseurs ne doit pas impliquer une déresponsabilisation des équipes locales), expliquer les intérêts. Ces derniers peuvent être d’ordre économique, mais le CSP peut représenter un enjeu en termes d’organisation (développer les synergies, recentrer les équipes comptables locales sur les tâches à plus fortes valeurs ajoutées, renforcer les contrôles et le service…)

Règle 2 : définir un plan de mise en place faisable et graduelApprendre à travailler avec un CSP nécessite un temps d’adaptation : il est donc fortement conseillé de procéder par étapes : commencer par un site, commencer par un type de factures. Cela permettra aux équipes de se connaitre, d’apprendre le fonctionnement à distance, de « rôder » les procédures.

Règle 3 : cartographier la typologie des factures et les processus associésCet inventaire des différents types de factures et de leurs processus d’approbation est primordial , car le CSP va faire perdre la proximité dans la résolution des problèmes. Il faudra par exemple bien distinguer :
- les factures correspondant aux achats stockés : l’approbation de ces factures est en général plus simple car elles sont associées à un commande et à une réception qui sont déjà repertoriés dans les systèmes.
- Les factures correspondant à des achats non stockés : les traitements seront différents selon que la facture ait donné lieu ou non à une commande, s’il s’agit de prestations de services régulières (factures de loyer, leasing…) ou non récurrentes…
Pour chacun des groupes de factures, il faut définir les règles comptables appropriées (comptes, centres de couts, codes projet …). Il faut éventuellement aller au détail du fournisseur, notamment dans le cas où les factures ne sont pas facilement compréhensibles par le CSP (problème de langue)…

Règle 4 : définir le flux de circulation des documents pour la comptabilisation et l’approbation .
Les questions à se poser en la matière sont notamment : doit-on changer l’adresse d’envoi des factures (factures envoyées directement au CSP par mail ou par courrier, ou factures toujours réceptionnées sur le site qui renvoie ensuite au CSP par courrier, scan ou logiciel de gestion documentaire) ? Qui valide la facture et comment ?

Règle 5 : bien définir les règles en matière de TVACette question est cruciale lorsque le CSP est délocalisé dans un autre pays (et notamment dans un pays en dehors de la communauté européenne ). Les mécanismes de TVA française ou de TVA intracommunautaire ne sont pas simples à comprendre =pour les personnes étrangères. Un bon paramètrage de la TVA dans les systèmes, une bonne formation et un excellente documentation des différents cas de figure sont absolument indispensables.

Règle 6 : définir les règles de traitement des anomalies, des relances fournisseursLe CSP doit savoir exactement qui est responsable en cas de problème lors de la comptabilisation d’une facture (litige prix, litige quantité, nouveau type de facture), comment on suit les factures en suspens, non comptabilisées.
De la même manière, il faut définir à l’avance qui et comment on traite les relances fournisseurs en cas de problème de paiement….

Règle 7 : assurer un suivi régulierUn suivi régulier ( par le biais de réunions régulières , de visio-conférences ou de conférences téléphoniques) après la bascule permet de maintenir un lien et donc une coopération entre les équipes locales et le CSP, de veiller au maintien de la qualité du service fourni par le CSP, de traiter plus vite les problèmes en suspens.

La mise en place d’un CSP en comptabilité fournisseurs , même s’il s’agit d’un projet complexe est un formidable outil de transformation permettant d’accroître l’efficacité ou la professionnalisation des équipes comptables. Il constitue en général un bon de départ pour d’autres projets de mutualisation au sein des équipes financières (gestion des immobilisations, comptabilité clients, recouvrement clients…)